民营口腔的另一种“突围战”专访美维口腔朱丽雅 – 经理人网

朱丽雅(右二)与美维事业合伙人团队

20年前,民营口腔机构和公立医疗机构数比例是2:8,而在这一年,民营医院、私立诊所已占半壁江山,单是问诊量接近总量的40%~45%。

同时,中国口腔医疗定期就诊的人群占比仅有2%,远低于欧美近65%的规模,发展潜力巨大是行业共识。

而彼时的佳美口腔、美尔口腔、拜博口腔、欢乐口腔等诸多豪强业已拼杀多年,从2000年口腔连锁序幕,到2010年后的资本潮,无数从业者在这一片看似前途无量实则血流成河的“红海”中拼杀,或盈利或洗牌重建。

文丨鱼多多尹磊

美维口腔在2016年进入市场时期,恰逢行业变革。

品牌连锁,南橘北枳

正处于快速上升期的国内口腔市场还未现行业垄断者,也未有一家企业登陆A股市场。

在美维投资管理集团联合创始人朱丽雅看来,口腔专科诊所进入门槛相较于综合医院更为亲民,然而经过20多年的发展,民营口腔连锁规模扩张的助推不仅未能促进行业良性发展,反而在门店数量迅猛增长的同时陷入重资产模式、门店地租成本高昂、获客成本居高不下、专业人才短缺、行业合规等问题。

在短期的迅猛扩张后,行业进入快速下滑轨道,行业进入瓶颈期。

医疗机构的扩张不同于麦当劳、肯德基、星巴克等零售连锁,医疗的服务覆盖半径跨区域之后,不同机构的医疗质量由同一个品牌来维系往往难度很大,即南橘北枳。

重资产砸入后,如果运营和整合不当,在竞争激烈和人才流动节奏快的口腔产业,甚至积累的资源还会被其他竞争对手搜刮。

同时,对于区域性单体经营模式的口腔品牌而言,无论是管理模式还是技术均已十分陈旧,同时传统的家族式管理往往面临传承危机,在缺乏现代企业管理机制的家族交接中,品牌往往分崩离析,成为内斗的牺牲品。

在这种情况下,天亿集团董事长、美维口腔创始人俞熔清楚的看到,“黑马”的跃出会越来越难,除非它拥有更加特殊的基因,能够改变行业的格局。

美维速度

在这场快生快死的浪潮中,俞熔显然看明白了不利局面背后的机会。

所以当行业大部分人还在继续重资产做品牌连锁时,他决定推出美维做成行业的第三种业态。

这种业态具体来说——“合作+自建”是发展模式,且发展初期“合作”占据主流。

通过在高发展潜力城市选择区域性优势品牌进行战略投资,为中国优秀的口腔连锁品牌赋能,并实现个性化的发展。

“美维更偏向于平台化运作,帮助一些优秀品牌继续做大做强,成为区域或细分领域的龙头品牌。

”朱丽雅说。

朱丽雅当初能够加入美维,是跟俞熔有同样的商业价值观。

在她看来,中国知名三甲医院的品牌树立需要50~60年,甚至上百年的深厚历史积淀,才有“百折不挠”的忠实用户。

即便在快餐文化盛行的年代,在庞大的市场营销经费支持下,形成品牌最快也要5~10年。

相比在重资产投入一个品牌,直接投资现有区域优势诊所,显然更划算。

朱丽雅告诉《四百味》,依托这个模式,目前美维旗下有12个口腔连锁品牌,在全国35座城市已拥有130家口腔医院和门诊。

而之所以能够完成快速扩张,天亿集团是帮助美维举‘杠铃’的人。

除了在美维成立之初给予的帮助外,去年12月2日,天亿集团又联合美维、中国东方资产共同打造了15亿人民币的口腔医疗健康专项并购基金。

攥着这一大笔基金,美维扩张的步伐却很慎重。

朱丽雅去年与投资部的同事看了近80个项目,但目前合作的品牌只有9家,达成率刚到10%。

“挑选的标准和过程相当严格,当然这也是互相挑选的过程。

”美维对标的有四个要求:

一、在区域有相对长时间的经营积淀,最好是10-20年;

二、在较小区域内进行深耕的品牌,最好在一个城市内;

三、由牙医创立的口腔机构,医疗团队相对稳定;

四、领头人要具备良好的品德,拥有一定的行业地位和高度,以及企业家的发展视野。

与市场中其他玩家不同,美维的收购控股占51%,在收购后,不会接管对方的经营权。

“甚至我们也愿意花费比自建更高的成本去并购,就是希望合作伙伴能够充分运用当地的深耕积淀、医疗团队、运营管理、社会关系等积累来开拓市场。

”朱丽雅说。

企业在发展的路上,总会面临无数的问题。

就在投资部激情饱满攻收购时,俞熔忽然意识到:“照这个模式一直进行下去,美维会不会做成‘八国联军’一样的松散状态?



这一问题倒是提醒了当时的朱丽雅,她也意识到,如果美维一味地做收购,却始终没有自己的口腔品牌,后期肯定出问题。

“人家会质疑你的管理团队自己有没有能力?

用什么态度去发展口腔事业?



发现了这一弊端,美维决定要自建品牌,而维乐口腔就是他们要建立的样本。

“从商标注册到品牌体系的建立,再到全国规划,我们很快就把整个维乐口腔的布局图给确认出来了。

”时至今日,维乐口腔在上海、北京、天津、洛阳、福州、无锡、青岛等多个城市成立和筹建专业旗舰口腔诊疗机构,并吸引了大批国内外牙科医师及口腔服务运营人员加盟。

△朱丽雅说:“我们现在投资合作的企业,都是十几年、二十年沉淀起来的老品牌,如果不打造一个标杆来验证美维模式,谁知道你是有真本事,还是只会嘴上说说?



维乐口腔的落地显然给美维带来了十足的底气。

“作为管理者,你的实施都要落地,这样才能起到一个榜样作用。



赋能依据

在朱丽雅看来,美维更多的角色是做投后管理工作,给予包括运营业绩提升在内的全方位支持,比如在资金、人才、供应链、运营管理、智能平台、孵化器等多维度提供能量。

朱丽雅告诉《四百味》,美维有一套自主研发的SaaS云平台。

“能全面高效收集、分析医生、患者和医院/诊所诊疗信息,在建立一个大数据体系上,提供一站式口腔门诊管理整体解决方案,使美维旗下口腔诊所信息化管理水平上升到新台阶。



同时,美维也在搭建科研培训体系。

朱丽雅表示:“牙医是诊所的核心资产,直接决定服务的质量和患者的安全。

”所以他们联合美国罗玛琳达大学、广东医科大学、天津医科大学、湖北科技学院等院校搭建“产学研创新联盟”,搭建医生集团、人才梯队,来帮助口腔机构的临床技能和服务理念的提升。

此外,地方性的口腔品牌一般都是通过技术慢慢积攒口碑,在当地小范围内,尤其是熟人圈子内形成一定的品牌影响力,这亦是其后期难以找到增长突破口的原因所在。

“所以我们一般会委派专业人士,通过3-6个月的时间帮助该地区组建市场运营团队、制定市场运营战略等,使该地区的市场运营工作迅速进入正轨。



中华口腔学会副秘书长韩亮曾经判断,口腔市场的暴力问题不是由市场供需造成的,是在采购体系模式,也就是由所谓的招标、流通环节推高的。

而由于服务和技术无法从价格上体现,无奈转而通过医疗器械、药品价格反应出来,只能让最终的结果越来越贵。

对于美维来说,一旦能借助规模效应,美维可以为旗下品牌提供及时、高效、有质量、规范性的采购,尤其在一些高成本的设备项目上获得更多的议价空间,在整个供应链上帮助旗下品牌降低采购成本。

美维的这套逻辑,果然得到市场的验证。

其旗下中山口腔是个样本例子。

这是一家专注江西、湖北区域的口腔品牌。

在与美维最初合作时,中山口腔当月业绩仅有300万元左右,而一年以后,单位业绩实现了超400%的增长。

中山口腔医院院长杨勇军之前在媒体采访中也承认,“我们的医生能感觉到美维这种大平台,带来的资源是不可替代的。



高空落地

对于以收购方式想做全国连锁的口腔品牌来说,“连而不锁”一直是悬而不决的难题。

其核心是技术规范还是硬件设施,都缺乏高标准、严要求。

为避免造成质量参差不齐的局面,建立医疗标准化是行业大势所趋。

所以最近的美维也在力推一件事,建立医疗标准体系。

“而这个体系大概会在1个月后全部终审结束。



这个布局发生在去年4月份,美维与中美官方共同认可的国际权威认证机构DNVGL联合宣布,要共同完成一套适用于国内市场的国际级医疗管理体系认证。

其中DNVGL是全球最知名的专业风险管理服务机构,在中国,它是当前第一且唯一一家在中国认证认可监督委员会(CNCA)成功备案的国际医疗认证机构。

与之形成对比的是,在中国熟知的其他几家医疗机构认证并未获中国政府批准。

而美维希望通过DNVGL所提供的现场评估与培训服务,更充分地理解国际化诊所的管理标准,并以该先进标准为蓝本,建立在口腔界具备先行意义的“M+”管理认证。

“这将成为美维的核心资产”。

甚至,朱丽雅设想,“让美维的管理认证体系标识在口腔行业中,能像米其林指南对于餐饮行业一样,成为品质、服务与信誉的权威保证。



对于能拿到认证体系标准,朱丽雅说这个过程很难。

“因为就目前来说,只有像仁济医院,第一妇幼保健院,中日友好医院等顶级级别的公立医院才能拿到认证体系标准。

”为了这个认证体系的达成,美维花了一年多的时间去磨合这件事。

曾经有媒体问过朱丽雅,“如果满分是100分的话,按照这个进度,你给自己和团队打多少分?

当时朱丽雅给出的答案是75分。

在她看来,如果仅从品牌的知名度而言,打90分以上并不为过。

“但是,奔跑的速度太快,内部管理还需要时间慢慢融合和沉淀。

”所以谈及未来的规划,朱丽雅提出的关键词是“稳固向前推进50%”。

“但这个推进不再是说门店的增长,而是业绩。


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